Transformatie bij PGB Pensioendiensten: naar klantgericht en wendbaar, deel 4
Ronald Heijn, Harold Clijsen en Monique Schut in gesprek met Adriaan Vermeulen over de transformatie van PGB Pensioendiensten die zich klaarstoomt voor de nieuwe pensioenwereld.
In vier delen neem ik jullie graag mee in de bijzondere veranderreis van 2019-2022, die PGB Pensioendiensten samen met Noviter heeft doorgemaakt om klantgerichter en wendbaarder te worden. Hieronder deel 4:
Nieuwe (organisatie)spieren en leiders met eigenaarschap
Nieuwe spieren nodig en een aangepaste structuur
Vanaf het eerste begin van de transformatie wisten Ronald en Harold dat ook de structuurvraag een keer beantwoord moest worden: ‘Hoe ziet onze organisatieinrichting eruit als we maximaal klantgericht zijn?’ “De governance moet passen bij wat je wilt bereiken”, legt Ronald uit. “Daarmee bedoel ik dat op bestuurlijk- en directieniveau de nieuwe klant- en propositieverantwoordelijkheden duidelijk in de functies zijn belegd. Maar ook dat nieuwe overlegvormen ervoor zorgen dat de dialoog over de klantbeleving en klantwaarde permanent zijn. Tot slot, dat ook nieuwe informatiestromen gaan lopen die de besluitvorming voeden. Denk aan klantsignalen en klant-kpi’s.”

“De optimale nieuwe inrichting moesten we gaan ontdekken,” vult Harold aan. “Door onze strategie scherp te krijgen, onze besturing wendbaar te maken, bewust te worden van ons gedrag en bij medewerkers de kennis van klantgericht denken (CX) te verbeteren, leren we veel over wat het beste werkt”.
“Tegelijkertijd startten we in 2021 een diepgaande analyse en ontwerp van de toekomstige Pensioenbeheerprocessen - in het kader van een nieuwe systeemoplossing. Iets later deden we een vergelijkbaar herontwerp van de proces- en organisatie inrichting van Balansbeheer. We noemen dit de Target Operating Modellen van de twee organisatieonderdelen, of TOM’s.”
“Met al deze informatie en ervaringen” vervolgt Harold, “waren we eind 2021 in staat om te gaan nadenken over een toekomstig organisatieontwerp van heel PGB Pensioendiensten. We waren op zoek naar een soort blauwdruk waarin we alle belangrijke bedrijfsfuncties en de samenwerking ervan voor de gehele organisatie in beeld hadden. Adriaan noemt dit de spieren van de organisatie”.
Adriaan lachend: “Precies. Net als dat een marathonloper andere spieren ontwikkelt dan een 100m sprinter, zullen organisaties die hun doel aanpassen kritisch moeten kijken naar de benodigde kernprocessen en vaardigheden om daarin succesvol te zijn. Dit betekent enerzijds investeren in nieuwe bedrijfsfuncties, maar ook afbouwen of afscheid nemen van overbodig geraakte onderdelen. Om dat te ontdekken zijn we met de directie en een aantal sleutelfiguren aan het ontwerpen gegaan.”
Wat uit de blauwdruk duidelijk naar boven kwam was dat als PGB Pensioendiensten klantgerichter wil zijn, het heel goed moet worden op twee, voor haar, relatieve nieuwe terreinen: de eerste heet ‘markt en klantinzicht’. De tweede ‘propositiemanagement’. Henk Heek legt uit: “Met ‘markt en klantinzicht’ bedoelen we het analyseren, begrijpen en weloverwogen communiceren op de markt van (potentiële) werkgevers en sociale partners enerzijds. En anderzijds, het analyseren en begrijpen van deelnemersbehoeften, er effectief mee communiceren en ze bedienen ten behoeve van een optimale klantbeleving. Met de ‘spier propositiemanagement’ creëren we een centrale plek in de organisatie waar a) de strategie van het pensioenfonds, b) de vraag van werkgevers, sociale partners en deelnemers en c) het unieke aanbod van balansbeheer en pensioenbeheer samen komen en de logische verbinding wordt gemaakt. Feitelijk bedenken we hier met welke dienstverlening en producten we optimaal aansluiten bij de behoeften van deelnemers en werkgevers.”
“Nu is het niet zo dat we dit soort activiteiten voorheen niet deden”, vullen Ronald en Harold aan, “maar we deden het ad-hoc, of met behulp van een project, of we besloten erover via een extra strategievergadering. Door de veranderende pensioenwereld moeten wij als pensioenuitvoerder samen met ons pensioenfonds ondernemender handelen en sneller en met meer expertise dit soort activiteiten kunnen ontplooien.”
Van papier naar praktijk met de "KIWI's"
“Met de ‘blauwdruk voor een klantgericht organisatie’, beschikken we over een strategische uitwerking van de belangrijkste processen en bedrijfsfuncties voor de toekomst. Het is echter geen ‘Ikea-bouwtekening’ die precies aangeeft welke schroefje waar moet”, aldus Adriaan. “Iedere afdeling en iedere medewerker kan eraan afzien hoe zij bijdragen aan het geheel, maar op welke wijze dit klantgericht ingevuld en georganiseerd wordt, is aan hen te bepalen.”
Begin 2022 is een leidende coalitie gevormd, door Martijn van den Berg prachtig ‘de KIWI’s’ gedoopt, om de verdieping van de blauwdruk te realiseren. KIWI staat voor Klantgericht, Innovatief, Wendbaar en In-verbinding. Deze groep bestond uit leidinggevenden van bestaande afdelingen of kwartiermakers van nog op te richten afdelingen. De opdracht voor beide was om hun specifieke processen en teams verder uit te werken of aan te scherpen in hun Target Operating Modellen zodat de strategie van de klantgerichte organisatie en de blauwdruk in de praktijk konden worden gebracht.

Harold: “We kozen bewust voor deze decentrale aanpak. We wilden zo snel mogelijk leidinggevenden en medewerkers zelf aan het denken zetten over hun toekomstige inrichting. Dat gaf eigenaarschap. Het nadeel was, dat dit lastig te coördineren is.” Adriaan: “Ieder team interpreteert een strategie of beleidskeuze net even anders, hanteert andere tijdslijnen en loopt tegen eigen specifieke obstakels op. Om toch verbonden te blijven kwamen de KIWI’s maandelijks bij elkaar om af te stemmen over hun uitwerkingen en keuzes. Hier kwamen ook de afhankelijkheden naar boven tussen afdelingen in een keten. Tijdens een speciaal ontworpen ‘contracteringsdag’ hebben we deze afhankelijkheden nog verder in beeld gebracht. Hierbij gingen de mensen van verschillende afdelingen in korte overleggen ‘speeddaten’, om verbeteringen te ontdekken en met elkaar de acties te ‘contracteren’ die moeten worden uitgevoerd.
Ronald: “het gaat nu onder andere om het inhoudelijk goed uitvoeren van processen zoals het stakeholdermanagement met sociale partners of het goed neerzetten van klantreizen met keuzebegeleiding voor deelnemers. Voldoende ambitie, waarbij we in de tussentijd niet zullen schromen om naar buiten te treden en onszelf met trots te presenteren.”
Harold: “We stellen onszelf vaak genoeg de vraag: zijn we nu de wendbare, klantgerichte organisatie, of nog niet? We werken met een meerjaren roadmap waarbij we ieder kwartaal weer onze koers evalueren, aanscherpen en aanvullen. Het is dus nooit af en het wordt iedere keer beter, dat is het mooie. Onze conclusie is dan ook: We worden steeds wendbaarder en klantgerichter, juist door het iedere dag te zijn!”